不管是行業(yè)的冬天，還是經(jīng)濟(jì)的低潮，都是改變競爭格局的機(jī)會。

這個時候不是慷慨激揚(yáng)就能解決問題，而是要靜水潛流，沉下心來做管理。

2001-2002年，是華為歷史上最艱難的時期，在這個階段，任正非看到的是建設(shè)，而不是破壞，看到的是無生命的管理系統(tǒng)對華為長期發(fā)展的重要性。

今天披露任正非2003年度的述職報告。華為確立了用三年時間達(dá)到業(yè)界人均效率最高水平的目標(biāo)。并全面推行如下管理舉措：

推動以滿足客戶需求為導(dǎo)向的流程化組織設(shè)計與改革；啟動以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，明確華為基于貢獻(xiàn)的待遇體系；加強(qiáng)對責(zé)任結(jié)果好的、并有培養(yǎng)前途的干部的任職資格考核，關(guān)鍵事件過程的行為考核；推進(jìn)全球統(tǒng)一的財經(jīng)體系建設(shè)。

當(dāng)然，發(fā)表任總這份述職報告的另外一個目的，讓大家學(xué)習(xí)一下任正非是如何寫述職報告的。

華為公司2003年經(jīng)營及預(yù)算目標(biāo)完成情況

2004年3月22日

文 | 任正非

2003年華為公司取得了不錯的業(yè)績，我們的銷售訂貨額比去年增長了42%。這個成績來之不易，它是在公司連續(xù)五年沒有新的增長點(diǎn)的嚴(yán)峻條件下取得的，是世界各地的華為全體干部員工共同努力的結(jié)果，是大家奮力拼搏的結(jié)果。

下面，我謹(jǐn)代表華為公司領(lǐng)導(dǎo)集體就2003年預(yù)算目標(biāo)完成情況，以及2004年的指導(dǎo)思想、預(yù)算目標(biāo)和關(guān)鍵措施，向各位述職。并請求2004年繼續(xù)在現(xiàn)在的位置上，再工作一年。請大家審議。

我的述職報告分為以下幾個部分：

1、2003年的回顧

2、2004年的指導(dǎo)思想與目標(biāo)

3、2004年的措施與重點(diǎn)工作

一、2003年的回顧

1、2003年公司經(jīng)營與變革的指導(dǎo)思想

2003年中，我們在公司的各項經(jīng)營和變革工作中，自始至終堅持了下述指導(dǎo)思想。

1）堅持均衡的發(fā)展思想，合理把握解決各種矛盾的灰度。

2）按照為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設(shè)；對流程、結(jié)構(gòu)和人員實行一定程度的精簡。

3）建立健全各責(zé)任中心的成本、利潤和資產(chǎn)的核算體系；在加強(qiáng)各級干部員工責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向考核的同時，強(qiáng)調(diào)公司高級領(lǐng)導(dǎo)對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的考核。

4）堅持提高人均效率；同時，從不斷關(guān)注人均效率逐漸走向關(guān)注勞務(wù)投入與公司產(chǎn)出效率之間的合理比例。

5）在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞質(zhì)量好、服務(wù)好和運(yùn)作成本低，建立長期競爭優(yōu)勢。

2、競爭戰(zhàn)略與措施

2003年在沒有新的市場增長點(diǎn)的情況下，我們的經(jīng)營思路沒有出現(xiàn)混亂，在競爭戰(zhàn)略與措施方面，一方面堅持了公司一貫的戰(zhàn)略方針，另一方面積極地尋求支撐未來增長的新的戰(zhàn)略方向。我們主要的戰(zhàn)略和措施是：

1）確保現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域研發(fā)和市場的投入強(qiáng)度，防止公司在主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域犯機(jī)會主義錯誤。

2）關(guān)注客戶需求，改善與國際、國內(nèi)主流運(yùn)營商的戰(zhàn)略合作與客戶關(guān)系，擴(kuò)大和鞏固我司在全球重點(diǎn)地區(qū)市場中的地位，為3G市場的啟動做好充分準(zhǔn)備。

3）加強(qiáng)與國際主要友商的溝通與合作，逐步實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，分工合作，改善關(guān)系，減少對抗，共同度過困難時期。

4）改善與主要供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和競爭優(yōu)勢。

3、內(nèi)部運(yùn)作與業(yè)務(wù)變革

2003年由于沒有新的增長點(diǎn)，使公司的收入增長和利潤增長面臨很大的壓力。為此，我們在內(nèi)部運(yùn)作與業(yè)務(wù)變革方面采取了下述主要措施：

1）穩(wěn)步地推進(jìn)產(chǎn)品線組織改革，為端到端的IPD流程變革建立組織保證，使產(chǎn)品線成為利潤中心，使經(jīng)營決策重心下移。

2）進(jìn)一步完善IRB和C-Marketing的組織體系，從組織上落實和平衡當(dāng)期盈利與長遠(yuǎn)發(fā)展的責(zé)任。

3）通過全面簽訂高層領(lǐng)導(dǎo)個人績效承諾書，層層落實各級主管的KPI指標(biāo)，貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，傳遞市場壓力。

4）加強(qiáng)了計劃與預(yù)算的管理，加強(qiáng)了審計與監(jiān)控體系的建設(shè)，初步使我們的計劃與預(yù)算具有彈性，開始形成自我約束與自我調(diào)整的機(jī)制。

5）加強(qiáng)成本控制和費(fèi)用控制，擰毛巾，擠水分，增收節(jié)支。2003年公司可比采購成本較上年有較大幅度下降；期間費(fèi)用率較上年下降了10pct。

6）加強(qiáng)了信息安全系統(tǒng)建設(shè)，保護(hù)了公司的勞動成果，穩(wěn)定了隊伍。

7）堅持在績效考核基礎(chǔ)上穩(wěn)妥地推行末位淘汰制，消除冗員，提高人均效率。2003年，公司的人均銷售收入達(dá)到110萬元，比上年提高34.3%。

8）逐步制定透明的業(yè)務(wù)部門獎金方案，穩(wěn)定獎金政策，形成自我激勵和自我約束的可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。2003年制定和通過了國內(nèi)營銷部、渠道管理部和產(chǎn)品線的獎金方案，調(diào)動了員工的積極性。

上述戰(zhàn)略和內(nèi)部運(yùn)作措施的落實，對2003年公司績效的取得發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

4、2003年公司的財務(wù)績效：略。

二、2004年的指導(dǎo)思想與目標(biāo)

1、2004年和未來幾年的形勢（略）

2、2004年經(jīng)營和管理的指導(dǎo)思想

在上述形勢下，公司2004年經(jīng)營和管理的指導(dǎo)思想是：

1）繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的思想，貫徹落實《2003-2005年管理工作要點(diǎn)》。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之有恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率，將是公司長期堅持的指導(dǎo)思想。

2）堅持按照為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由的方針，全面推動端到端的流程建設(shè)。在優(yōu)先滿足客戶需求的基礎(chǔ)上，緊緊圍繞質(zhì)量好、服務(wù)好和運(yùn)作成本低，建立長期競爭優(yōu)勢。

3）調(diào)整商業(yè)模式，從過去的高速增長、強(qiáng)調(diào)規(guī)模，向以生存為底線、以滿足客戶需求為目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)規(guī)模與效益并重的模式轉(zhuǎn)變。

4）推行數(shù)字化管理，不斷提高人均效率，在未來五年時間里使人均效率達(dá)到業(yè)界大公司的平均水平，帶動公司整體競爭力和效益的全面提升。繼續(xù)全面深入地推行責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核制度，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，細(xì)化和不斷完善各責(zé)任中心的成本、利潤和資產(chǎn)的核算體系。進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性，釋放公司的潛能。

5）加強(qiáng)公司的產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)組合管理，穩(wěn)步地推進(jìn)相關(guān)多元化，探索資本運(yùn)營等更靈活的方式，復(fù)制我司的市場、技術(shù)和管理優(yōu)勢，縮短進(jìn)入新領(lǐng)域時間，獲取更大的協(xié)同效應(yīng)。

三、2004年的措施與重點(diǎn)工作

1、業(yè)務(wù)方面

1）繼續(xù)加大戰(zhàn)略新增長點(diǎn)的投入強(qiáng)度；加大海外地區(qū)市場和國際運(yùn)營商的突破。

2）進(jìn)一步完善產(chǎn)品線的運(yùn)作，降低經(jīng)營決策重心。完善營銷委員會、IRB和C-Marketing的運(yùn)作體系，承擔(dān)起關(guān)注客戶需求與公司未來發(fā)展的責(zé)任。

3）分離多元化和新領(lǐng)域的經(jīng)營，充分授權(quán)和加強(qiáng)考核與激勵，促使其積極探索適合新領(lǐng)域發(fā)展的盈利模式。

2、組織與人力資源方面

1）貫徹干部大會通過的各項管理制度，將“人才四象限”框架具體化為人力資源政策，人力資源激勵政策要加大對海外一線、海外艱苦地區(qū)和和海外新市場突破的獎勵，倡導(dǎo)艱苦奮斗的文化。

2）繼續(xù)完善中高層領(lǐng)導(dǎo)個人績效承諾PBC制度，并逐層向下分解落實。推行數(shù)字化管理，加強(qiáng)各級各類崗位的現(xiàn)場管理和基線管理。

3）減少組織層次，擴(kuò)大管理跨度，降低非生產(chǎn)人員比例。在機(jī)關(guān)率先實行優(yōu)先使用低成本員工進(jìn)入新崗位的政策。

4）建立與管理崗位相均衡的專家發(fā)展通道和激勵體系。

5）建立干部新陳代謝體系，促進(jìn)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。優(yōu)先選拔在海外一線和艱苦地區(qū)工作成績突出的員工。

3、財務(wù)和內(nèi)部控制方面

1）繼續(xù)推進(jìn)全球四統(tǒng)一的帳務(wù)平臺建設(shè)，夯實核算基礎(chǔ)，力求在2-3年內(nèi)達(dá)到業(yè)界帳務(wù)管理水平。加快海外財務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，加大對海外一線的服務(wù)力度。

2）加強(qiáng)審計及內(nèi)控體系建設(shè)，通過內(nèi)控體系向海外地區(qū)部延伸管理，逐步形成公司審計、財務(wù)監(jiān)控、業(yè)務(wù)稽核三級監(jiān)控體系，有效控制公司業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險。

3）建立彈性的計劃與預(yù)算機(jī)制，推動以相對值為考核杠桿的滾動預(yù)算模式，逐步在各責(zé)任中心實現(xiàn)自我約束與自我調(diào)整的預(yù)算責(zé)任體系。

4）加快財務(wù)國際化的開放步伐，加強(qiáng)財經(jīng)干部的培養(yǎng)與甄選。在不斷規(guī)范的基礎(chǔ)上，逐步開放中、高層管理崗位，吸收國際化人才，以適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要。

5）進(jìn)一步加強(qiáng)信息安全體系建設(shè)，保護(hù)公司的知識產(chǎn)權(quán)。

未來五年，是華為公司重大轉(zhuǎn)折的五年。我們將在這五年內(nèi)把我們公司建設(shè)成為最具有綜合競爭力的、管理最有序與高效的、被客戶信任的伙伴式關(guān)系群體。這個集體在長期持續(xù)增長上具有巨大潛力，在短期經(jīng)營增長速度與效益上成為業(yè)界最佳，一個生機(jī)勃勃，敢于奮斗，不怕艱難困苦，奮發(fā)有為的組織。